省有關(guān)部門近日專程赴江蘇省建筑工程集團(tuán)有限公司調(diào)研，總結(jié)這家老國企改制的成功經(jīng)驗(yàn)。

2006年，揚(yáng)州民企江蘇華遠(yuǎn)投資公司斥資1.13億元，成功收購建筑業(yè)老牌國企“江蘇省建”。兩年不到，改制后的“省建”即捧出了令人眩目的“成績(jī)單”：2007年產(chǎn)值32億元，稅收1.5億元，均為改制前的5倍左右，并一舉盈利達(dá)5000萬元，今年產(chǎn)值將達(dá)50億元，是改制前的近10倍。

“江蘇華遠(yuǎn)”有何“妙招”，“吞下”又成功“消化”了“江蘇省建”這頭“大象”？

“江蘇華遠(yuǎn)”當(dāng)家人陳正華過去領(lǐng)銜的揚(yáng)州某建筑公司，曾長(zhǎng)期給“江蘇省建”做分包。他能體諒老“省建”職工復(fù)雜的心理和疑慮：一個(gè)長(zhǎng)期給我們“打工”的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，能管好這么個(gè)大攤子嗎？

而陳正華看重“老省建”的，正是其品牌、影響力以及800多名技術(shù)人員！他向主管部門承諾：我會(huì)像對(duì)待兄弟姊妹一樣，善待我的職工！

新班子組建時(shí)，陳正華對(duì)原來的領(lǐng)導(dǎo)班子成員均給予妥善安排。沒有進(jìn)或不愿進(jìn)新班子的，一律聘為顧問，享受原副總待遇，一直到退休不變。對(duì)普通職工，愿意留在新公司且符合用工條件的，100％錄用，合同期不少于3年，工資待遇年增長(zhǎng)率不低于15％，5年確保翻一番。

而在接管2500人的“江蘇省建”時(shí)，卻只來了3個(gè)人：他和財(cái)務(wù)總監(jiān)，還有一名是專做協(xié)調(diào)的副總。陳正華通過柔性化安置職工，短短幾個(gè)月就實(shí)現(xiàn)了“平穩(wěn)交接”。

他說，改制不是顛覆傳統(tǒng)，割斷歷史，而是傳承和創(chuàng)新，整合各種積極因素。

與此同時(shí)，陳正華對(duì)老國企的管理積弊卻雷厲風(fēng)行地動(dòng)了“刀子”。他說，職工安置和市場(chǎng)開拓，好比穩(wěn)定和發(fā)展的關(guān)系，只有市場(chǎng)做大了，企業(yè)效益好了，才能安頓好職工，支付改制成本。

新“省建”體制改革的“第一刀”，砍向臃腫的集團(tuán)直屬機(jī)關(guān)，將14個(gè)部門重組為7部1室，干部選拔則從“伯樂相馬”轉(zhuǎn)向“賽場(chǎng)選馬”。公開、公平、公正選拔的結(jié)果，是部門負(fù)責(zé)人除1人續(xù)任，其余從基層和外部選拔。機(jī)構(gòu)瘦身后，“兩個(gè)人的事情一個(gè)人做，兩個(gè)人的工資一個(gè)人拿”，集團(tuán)從機(jī)關(guān)型轉(zhuǎn)向經(jīng)營性。

老“省建”松散的管理架構(gòu)也重新梳理。“省建”原有18個(gè)分公司，考核只講進(jìn)度、不談效益，資源分散，各謀一方。對(duì)此，集團(tuán)公司一次性跟分公司簽訂了風(fēng)險(xiǎn)抵押承包合同，并通過財(cái)務(wù)委派、結(jié)算集中，取消了各分公司的“小銀行”。

體制、機(jī)制理順后，“江蘇省建”市場(chǎng)拓展一下子變得“順風(fēng)順?biāo)薄Ｘ?cái)務(wù)集中后，總公司現(xiàn)金流大了，銀行增加授信，在南京一下子接了近百萬平方米的工程。在北京、上海等“老根據(jù)地”也紛紛拿到大項(xiàng)目，其中在北京就做了40萬平方米的工程。海外市場(chǎng)更成為新亮點(diǎn)，在剛果（金）、塞內(nèi)加爾、阿聯(lián)酋等國成立了分公司，到手的項(xiàng)目有10來個(gè)。

改制前，擁有50年歷史的“江蘇省建”市場(chǎng)已萎縮到全省排名100位左右，去年底一下躍升到全省建筑業(yè)第24位、外經(jīng)第9位，并獲魯班獎(jiǎng)1項(xiàng)，省優(yōu)工程6項(xiàng)。